張鵬

中油國(guó)際管道公司

中油國(guó)際管道公司是中國(guó)石油旗下的海外油氣管道專業(yè)化公司，公司先后與9家境外公司成立13家合資/獨(dú)資公司，資產(chǎn)規(guī)模超260億美元，業(yè)務(wù)涉及烏茲別克斯坦、哈薩克斯坦、塔吉克斯坦、吉爾吉斯斯坦、緬甸、中國(guó)6個(gè)國(guó)家。管理運(yùn)營(yíng)6條天然氣、 3條原油管道和1座大型國(guó)際原油港口，管道里程達(dá)1.17萬公里，擁有602億立方米/年天然氣、 3 300萬噸/年原油的油氣保供能力，構(gòu)建了我國(guó)西北、西南兩大能源戰(zhàn)略通道。

目前公司已累計(jì)向國(guó)內(nèi)供應(yīng)天然氣超3 000億立方米，供應(yīng)原油超1.48億噸。 2018年公司向國(guó)內(nèi)供應(yīng)天然氣517億立方米，占同期中石油集團(tuán)公司進(jìn)口量的71%，相當(dāng)于中國(guó)天然氣表觀消費(fèi)量的18%；向國(guó)內(nèi)供應(yīng)原油2 150萬噸，占中國(guó)陸上原油進(jìn)口量的43%，為保障國(guó)家能源供應(yīng)、建設(shè)美麗中國(guó)發(fā)揮了重要作用。

為了保障能源戰(zhàn)略通道安全，有效助力集團(tuán)公司世界一流綜合性國(guó)際能源公司建設(shè)， 2018年公司提出了“兩步走”戰(zhàn)略，即2020年建成“世界先進(jìn)水平國(guó)際化管道公司”， 2030年全面建成具有全球競(jìng)爭(zhēng)力的世界一流國(guó)際化管道公司。

跨國(guó)管道公司涉及國(guó)家多、股權(quán)架構(gòu)多元化、法律法規(guī)多、標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范雜、運(yùn)行資質(zhì)和隊(duì)伍不同，導(dǎo)致管道設(shè)計(jì)理念、工程建設(shè)、運(yùn)行模式存在諸多差異。

深入思考公司以及國(guó)內(nèi)油氣管道的建設(shè)、運(yùn)行管理現(xiàn)狀，為有效協(xié)調(diào)設(shè)計(jì)、建設(shè)、運(yùn)行規(guī)范統(tǒng)一，推進(jìn)管道管理向精細(xì)化、信息化、智能化方向發(fā)展，運(yùn)營(yíng)原則、企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)、數(shù)字化轉(zhuǎn)型這三方面工作對(duì)于管道企業(yè)的管理提升具有至關(guān)重要的作用。

1 運(yùn)營(yíng)原則是提升管控水平的根基

油氣管道公司在發(fā)展過程中一般會(huì)遇到如下挑戰(zhàn)：一是設(shè)計(jì)、建設(shè)、運(yùn)行屬于管道生命周期的不同階段，每個(gè)階段目標(biāo)不統(tǒng)一，各個(gè)階段執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)及精細(xì)化程度存在差異，導(dǎo)致各階段不能協(xié)調(diào)一致。二是由于各個(gè)國(guó)家、建設(shè)時(shí)間、 EPC承包商不同，管道控制水平不一致，融合度差。三是管道運(yùn)行期間公司經(jīng)營(yíng)計(jì)劃與生產(chǎn)運(yùn)行在投資費(fèi)用、備品備件儲(chǔ)備管理等方面存在不同見解。四是運(yùn)行隊(duì)伍之間對(duì)管理理念、標(biāo)準(zhǔn)、措施的理解存在差異。客觀上我國(guó)管道整體管理水平與北美歐洲先進(jìn)國(guó)家還存在差距，究其根本原因在于缺少宏觀層面的運(yùn)營(yíng)原則。缺少運(yùn)營(yíng)原則就像在大海中駕駛一艘沒有舵的船。

北美歐洲國(guó)家的管道公司一般都有公司運(yùn)營(yíng)原則，自20世紀(jì)90年代起他們的管理水平基本保持一致，其生產(chǎn)運(yùn)行模式也基本統(tǒng)一，即實(shí)現(xiàn)了遠(yuǎn)程操作、集中維護(hù)管理模式，對(duì)管道安全發(fā)揮了至關(guān)重要的作用。

公司于 2 0 1 7年編制了天然氣管道《O v e r a l lOperation and Control Philosophy》文件，分別針對(duì)管道系統(tǒng)、運(yùn)行、控制、 HSE、維護(hù)等方面做出原則性要求。公司運(yùn)營(yíng)原則中提出了“安全、可靠、高效”三原則作為管道運(yùn)營(yíng)管理的核心，管道建設(shè)、運(yùn)行等所有生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)均遵循安全>可靠>高效順序進(jìn)行評(píng)估。三原則需要體現(xiàn)在每一個(gè)決策中、每一個(gè)作業(yè) 中、每一個(gè)行為中，切實(shí)做到知行合一、落實(shí)到位。安全原則從“人員、環(huán)境、資產(chǎn)”方面，以人員>環(huán)境>資產(chǎn)的順序全方位保障管輸安全。可靠原則從管道系統(tǒng)可用率、可靠性，設(shè)備運(yùn)行穩(wěn)定方面出發(fā)，確保供氣量平穩(wěn)。高效原則從生產(chǎn)成本、維護(hù)成本出發(fā)，通過優(yōu)化運(yùn)行和合理開展維檢修盡可能降低自耗和維檢修成本。

公司運(yùn)營(yíng)原則以中英俄三種文本在公司、中烏及中哈合資公司發(fā)布。在過境國(guó)合資公司逐步樹立先進(jìn)的管理理念并落地實(shí)施，達(dá)成公司更明確的設(shè)計(jì)目標(biāo)、更統(tǒng)一的建設(shè)標(biāo)準(zhǔn)、更安全高效的生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)管理要求。完善了相關(guān)標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范，推進(jìn)標(biāo)準(zhǔn)體系進(jìn)步，帶動(dòng)各合作方效益提升，是公司提升管道管控水平的根基。

2 企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)是提升管控水平的有力抓手

跨國(guó)管段所經(jīng)過的國(guó)家多，各個(gè)國(guó)家標(biāo)準(zhǔn)不統(tǒng)一。以中亞各國(guó)為例，油氣工業(yè)標(biāo)準(zhǔn)多沿襲前蘇聯(lián)標(biāo)準(zhǔn)體系，這與中國(guó)及歐美一些發(fā)達(dá)國(guó)家標(biāo)準(zhǔn)體系、精細(xì)度方面存在差距。而中亞各國(guó)標(biāo)準(zhǔn)也不一致，缺少對(duì)新理念、新技術(shù)、新設(shè)備的相關(guān)詮釋和規(guī)定。國(guó)家標(biāo)準(zhǔn)、行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)主要解決合規(guī)性問題，而公司企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)是核心競(jìng)爭(zhēng)力的體現(xiàn)，雖然標(biāo)準(zhǔn)層次最低，但技術(shù)水平最高。

公司對(duì)各合資公司管理遵循調(diào)控運(yùn)行統(tǒng)一指揮、專業(yè)管理統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)、應(yīng)急搶修統(tǒng)一協(xié)調(diào)的“三統(tǒng)一”原則，避免各自為陣。 2016年公司提出技術(shù)問題歸標(biāo)準(zhǔn)，管理問題歸體系的“雙歸零”管理理念，本著先進(jìn)性、系統(tǒng)性、全面性、實(shí)用性原則，編寫既符合中國(guó)和歐美國(guó)家先進(jìn)標(biāo)準(zhǔn)要求，又符合各過境國(guó)國(guó)情實(shí)際的標(biāo)準(zhǔn)體系。

公司以頂層設(shè)計(jì)、分步實(shí)施、逐步落地策略，建立了“中亞技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)體系”。通過梳理國(guó)際和國(guó)內(nèi)標(biāo)準(zhǔn)、設(shè)計(jì)驗(yàn)收文件、操作維護(hù)手冊(cè)等，總結(jié)在役管道運(yùn)行經(jīng)驗(yàn)，找出技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)依據(jù)并結(jié)合實(shí)際情況，編制了104個(gè)技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)。這些企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)既對(duì)標(biāo)中國(guó)、歐美國(guó)家、獨(dú)聯(lián)體國(guó)家管道設(shè)計(jì)和運(yùn)行標(biāo)準(zhǔn)，又具有“中亞特色”，涵蓋生產(chǎn)運(yùn)行調(diào)控、設(shè)備、自控、完整性管理、維搶修等十個(gè)方面，充分踐行標(biāo)準(zhǔn)的“雙歸零”理念和“四性”指導(dǎo)原則。

公司逐步開展過境國(guó)合資公司標(biāo)準(zhǔn)轉(zhuǎn)化。目前104個(gè)企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)中有近70個(gè)已經(jīng)在烏茲別克斯坦、哈薩克斯坦以企標(biāo)形式落地；在塔吉克斯坦、吉爾吉斯斯坦，將國(guó)標(biāo)以過境國(guó)國(guó)標(biāo)、行標(biāo)形式落地， 使“中國(guó)標(biāo)準(zhǔn)走出去”成為現(xiàn)實(shí)。

通過編制并落地外方認(rèn)可的、統(tǒng)一的、先進(jìn)的企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)，消除了不同國(guó)家、不同企業(yè)在管道設(shè)計(jì)、建設(shè)、運(yùn)行方面的差異性，規(guī)范了現(xiàn)場(chǎng)作業(yè)行為準(zhǔn)則，提高了合資公司管理水平， 靠標(biāo)準(zhǔn)管理成為跨多國(guó)合資公司管理和公司提升管理的有力抓手。

3 數(shù)字化轉(zhuǎn)型是企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的有效途徑

信息化、智能化是現(xiàn)代企業(yè)管理創(chuàng)新和發(fā)展的重要突破口，以“云大物移智”（云計(jì)算、大數(shù)據(jù)、物聯(lián)網(wǎng)、移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)、人工智能）為代表的新一波信息化、智能化技術(shù)正在迅猛發(fā)展。主動(dòng)利用信息化、智能化技術(shù)是公司安全運(yùn)行、跨多國(guó)管理、信息化發(fā)展，提升企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的必然選擇。目前中油國(guó)際管道公司正處于信息化和智能化發(fā)展的過渡期，數(shù)字化轉(zhuǎn)型是邁向信息化、智能化的重要一步。

公司數(shù)字化轉(zhuǎn)型面臨許多難題，如跨多國(guó)協(xié)調(diào)難度大、自動(dòng)化基礎(chǔ)相對(duì)薄弱、信息系統(tǒng)分散，數(shù)據(jù)質(zhì)量不高、智能化專業(yè)人才和經(jīng)驗(yàn)缺乏、建設(shè)期數(shù)據(jù)缺失、數(shù)據(jù)協(xié)議不統(tǒng)一、在合資公司難以落地等。目前實(shí)施的EAM設(shè)備管理系統(tǒng)，必須通過合資公司招標(biāo)，在烏茲別克斯坦、哈薩克斯坦兩個(gè)過境國(guó)分別建立服務(wù)器，同時(shí)還需保證各合資公司招標(biāo)軟硬件系統(tǒng)、數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)、實(shí)施方案、網(wǎng)絡(luò)接口的統(tǒng)一性和兼容性。

公司以挖掘數(shù)據(jù)價(jià)值為目的，培養(yǎng)信息化、智能化人才為目標(biāo)，提出了“144”實(shí)施策略，即：以建立一套大數(shù)據(jù)平臺(tái)為核心，以數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)統(tǒng)一、數(shù)據(jù)鏈路暢通、數(shù)據(jù)信息安全、人才隊(duì)伍精良四個(gè)指標(biāo)為保障，努力從完善數(shù)據(jù)源、打破數(shù)據(jù)壁壘、挖掘數(shù)據(jù)價(jià)值、推廣數(shù)據(jù)落地四項(xiàng)基礎(chǔ)工作出發(fā)，逐步推進(jìn)數(shù)字化轉(zhuǎn)型工作。

跨國(guó)管道公司將以運(yùn)營(yíng)原則為根基，以企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)為有力抓手，通過數(shù)字化轉(zhuǎn)型探索油氣管道信息化、智能化升級(jí)之路，打造更加安全、可靠、高效的國(guó)家能源命脈。

作者：張鵬，中國(guó)石油大學(xué)（華東）油氣儲(chǔ)運(yùn)工程專業(yè)博士，高級(jí)工程師，中油國(guó)際管道公司副總經(jīng)理、安全總監(jiān)，長(zhǎng)期從事油氣管道運(yùn)行管理、信息化管理、科技標(biāo)準(zhǔn)化管理、 QHSE管理等工作。